Al direct bij haar eerste leveranciers-beoordeling werd aan Sentech het "50 PPM Quality Achievement" predicaat uitgereikt voor haar leveranciersprestaties aan DAF Trucks.

50 PPM Quality Achievement

Ieder jaar wordt dit predicaat toegekend aan een selecte groep leveranciers, die voldoen aan deze hoge kwaliteitsstandaard. Hierin wordt onder andere vereist dat de gewenste leverdata worden gehaald en dat de uitval van geleverde onderdelen kleiner moet zijn dan 50 PPM (parts per million).

Kwaliteitsinspanning

Bijzonder is dat Sentech in dit geval zelfs een uiterst positieve 0-score behaalde en daarmee een foutloze eerste leveranciersbeoordeling in ontvangst mocht nemen. Deze erkenning wordt door Sentech gezien als een bevestiging van haar succesvolle inspanning in de continue verbetering van haar kwaliteitsniveau.

Sentech Sensor Technology

Sentech levert gespecialiseerde sensoroplossingen. Het bedrijf adviseert, ontwikkelt, assembleert en integreert en is bovenal thuis in toepassingen in de agrotechniek, semiconsector, transportindustrie en instrumentenbouw. Sentech levert aan DAF Trucks diverse soorten naderingsschakelaars.

---

Marcel Figge, directeur van Sentech Sensor Technology in Nieuwkuijk.

Een paar jaar geleden verhuisde ASML de productie van een aantal modules van Eindhoven naar Amerika. 'O, dan raken we de handel kwijt', hoorde Marcel Figge van Sentech bedrijven om zich heen klagen. 'Ik heb meteen een vliegticket gekocht en ben naar ASML in de USA gegaan. Die mensen waren helemaal blij, want die hadden onze sensoren nog steeds nodig natuurlijk.' Hetzelfde gebeurde na de verhuizing van een module van Zwitserland naar Taiwan.' Marcel Figge kwam haast bij toeval in het ondernemerschap terecht, maar hij is sindsdien niet meer te stoppen.

Aan één van de muren van het fris ogende bedrijfspand in Nieuwkuijk vlakbij Den Bosch hangt een plaquette waarop ASML Sentech feliciteert met het tienjarig bestaan in 2010. Sentech Sensor Technology telde enkel Figge, zijn vrouw en één medewerker, toen OEM'er ASML klant werd. Inmiddels werken er twaalf mensen en zit het bedrijf op zeven miljoen euro omzet per jaar. Sentech levert gespecialiseerde sensoroplossingen. Het bedrijf adviseert, ontwikkelt, assembleert en integreert en is bovenal thuis in toepassingen in de agrotechniek, semiconductorindustrie, transportsector en instrumentenbouw.

Figge werkte destijds als accountmanager bij Honeywell, maar die verkocht rond de eeuwwisseling twee productlijnen aan het Duitse Pepperl+Fuchs. De nieuwe eigenaar verklaarde de lijnen meteen obsolete. De OEM'ers waren niet tevreden over de aangeboden equivalenten van Pepperl+Fuchs en ze vroegen Figge of hij niet door kon blijven leveren. Honeywell liet het overgrote gedeelte toch elders produceren en brandlabelen. 'Het was de laatste vrijdag van het tweede kwartaal in 2000. Dit wordt de dood of de gladiolen, dacht ik. ik legde de telefoon neer en ik zei tegen mijn vrouw: 'We beginnen voor onszelf.' Zij is net zo'n aanpakker als ik. Daar worden we wel eens gillend gek van. We gaan meteen vol gas. De maandag erna zat ik bij een notaris om een BV op te richten. Dinsdag bezocht ik een leverancier in Zwitserland, woensdag zat ik bij de klanten. Ik denk in mogelijkheden, ik ben extreem oplossingsgericht. Negen van de tien mensen blijven te lang in de van-plan-fase hangen.'

En hoe kwam je aan geld?

'Via tante Agaath, ik ben met de pet rondgegaan in de familie. Met de grote klanten heb ik meteen een betalingstermijn afgesproken van 30 dagen en met de leveranciers 90 dagen. Geef mij de ruimte om dit te beginnen, zei ik tegen hen. De leveranciers zagen de orders komen dus ze wisten dat er cashflow was. Toen ik begon in 2000 was de economie top, een maand of zeven later klapte de markt helemaal in elkaar. Maar goed, we waren extreem lean. Mijn vrouw deed de financiële zaken, een medewerker deed de logistiek en ik had de contacten met de klanten en de leveranciers.'

Wat voor beeld had je voor ogen?

'Dat van Amerika. Sensorvraagstukken worden bij specialisten neergelegd en die adviseren welk product van welke fabrikant bij welke applicatie past. Grote partijen als ASML, Fei en Assembléon kwamen in eerste instantie omdat ze hun oude producten simpelweg nodig hadden. Daarna kwam de vraag of we ook konden assembleren. We hebben sterk ingezet op de selectie van de sensoren en de integratie bij de klant, met het bijbehorende logistieke traject. Dat is met afstand het grootste succes van deze onderneming gebleken. Klanten moeten zich vooral bezighouden met hun core competences. We nemen hun sensorvraagstukken op ons en vormen een verlengstok van hun R&D. Het verkort hun doorlooptijd. We hebben nu ook een kantoor geopend op de High Tech Campus Eindhoven om nog dichter bij klanten en bij toeleveranciers van onze klanten zoals Frencken en Nebato te zitten.'

Je bent gestart omdat het toevallig zo liep, je bent verbreed omdat de klanten erom vroegen?

'Verkopen doe je met je oren, je kunt een lumineus idee hebben en kijken of de markt daarop zit te wachten. In de praktijk faalt dat. Het is een kwestie van luisteren en proeven wat er leeft. Die brainwave van een sensorintegratiebedrijf had ik al toen ik voor Honeywell bij klanten kwam.'

Wordt jouw aanpak veel nagedaan?

'In mijn ogen is er niet één bedrijf in Nederland dat sensorintegratie aanpakt zoals wij dat doen. De Europese landen kennen vestigingen van fabrikanten als Omron en Siemens, dat zijn vooral verkooporganisaties die niet zomaar iets kunnen assembleren. Vooral in bestaande organisatie is het erg lastig om uit jarenlange kaders te stappen. Waarom importeert Ouwehand geen verse tilapia uit Vietnam? Omdat vis in hun mindset in een potje zit.'

Twaalf medewerkers en zeven miljoen omzet: dat vraagt een efficiënte inrichting?

'We zijn een sterk procesmatig bedrijf. We doen de sensorassemblage deels in huis en deels met thuiswerkers. En dan heb ik het over hoogopgeleide gepensioneerden die vroeger bij onze klanten werkten. Ze zitten niet bij moeder aan de keukentafel, we hebben goede werkplaatsen bij hen ingericht. Op intranet staan de werkinstructies en testformulieren. We voldoen aan hoge automotivenormen qua kwaliteit en traceability. Veel mensen willen helemaal niet stoppen op hun 65^e, ze willen ertoe doen. In een downturn krijgen ze even minder werk en wij hebben geen kosten.'

Wat voor baas ben je?

'Ik voel me meer de medewerker die de eindbeslissingen neemt. Leidinggevenden zijn vaak een belemmerende factor voor de ontwikkeling van hun medewerkers. Ik ben ervan overtuigd dat je mensen de ruimte moet geven. Ik ben veel bezig met talentontwikkeling. Als ik een contract met een klant afstem, betrek ik meteen de medewerkers erbij die met die klant gaan werken.'

De jury van de Brabantse Beste Ondernemers Visie Trofee noemde je de ziel van het bedrijf.

'Ik ben het gezicht, ik praat met klanten en leveranciers, zoek oplossingen, ik stuur de fabrikanten aan hoe ze hun producten moeten maken. Mjjn kracht zit in het verbinden van mensen en in de mix van knowhow en marktkennis. Het is prettig voor klanten dat ze aan tafel zitten met iemand die meteen de beslissingen kan nemen. 'Dit is het idee, dit gaan we voor u doen. En ja is ja.''

Waaraan had je die finaleplek en publieksprijs bij de BOV trofee te danken?

'Het thema was samenwerken met de klant. Kunt u daar iets over vertellen, vroeg de jury tijdens hun bezoek. Ik plukte een klant van de gang met wie we intensieve projecten hebben gedaan en liet hém vertellen. De jury vond het een lumineus idee. Dagvoorzitter Astrid Joosten vroeg mij tijdens de uitreiking iets te noemen waar ik goed in ben. Ik weet waar ik niet goed in ben, zei ik. En dat laat ik dan een ander doen. Ik ben niet goed in logistieke zaken, in precieze orderverwerking. Ik heb er wel ideeën over en ik ben heel kritisch maar dat moet je me niet laten doen. Ik ben wel scherp, ik zie veel. Als ik door het magazijn loop en ik zie iets opvallends wil ik weten wat er aan de hand is. Daar worden ze hier wel eens moe van.'

Het bedrijf is nogal afhankelijk van jou?

'Ja, misschien wel, maar ik heb veel taken de organisatie ingeschoven en ik durf te zeggen dat ik het best van iedereen op vakantie kan. We zijn nu wel bezig om met bureau Thesis & Parners onze strategie voor de komende vijf jaar uit te zetten. We hebben ons nog niet heel zichtbaar gemaakt naar de markt. We willen een salesorganisatie opzetten. Er zit nog veel potentieel in de markt, er zijn zo veel bedrijven die worstelen met dezelfde problematiek. Veel klanten zijn zich niet bewust van de verdekte kosten in hun organisatie. Wie een losse sensor koopt van zeg € 17 is wellicht € 30 kwijt voordat hij in de machine zit. Hoe kun je daar door inschakeling van een intermediair als wij zeg € 25 van maken?'

Adviesbureau of niet, je weet zelf allang wat je wilt?

'Natuurlijk, maar we zijn nu een bedrijf van twaalf man en we moeten wel dezelfde kant opgaan. Dus wil ik dat iedereen mee kan praten en dat we goed nadenken over de consequenties. Misschien ben ik helemaal niet de goede directeur als we gaan uitbreiden. Laat mij buiten de deur mijn gang maar gaan. Wat ik overigens lastig vind, is technisch commerciële medewerkers vinden die dezelfde gedachtegang hebben als ik. Wij verkopen geen product maar oplossingen. Mensen die de vertaalslag kunnen maken, zijn een schaars goed.'

Hoe houd je dit vol?

'Ik heb een bovengemiddelde drive. Het verschil tussen een goed en minder goed bedrijf, zit 'm altijd in de betrokkenheid van de mensen. We hebben een rfid-project lopen waarbij de producten van de klant aan sterk UV-licht blootgesteld worden. Dat leek onmogelijk, maar dan gaan we toch door. Bij een Philips-project rond de Ultra Fast Scanner hebben wij ook vaak gezegd van: 'Eigenlijk kan dit niet.' Het aantal ontwikkeluren is een veelvoud geworden van wat we hadden ingecalculeerd, maar we hebben nu een goede oplossing voor de klant. Dat is mijn ondernemersrisico. We deden het samen met onder meer Frencken. In zo'n project trek je de kar met elkaar en ga je ervoor. Geen gemekker over geld.'

Download artikel...

---